燃え尽きは仕事のせいか、自分のせいか

最も燃え尽きやすいのは、それを自分のせいだと思い込む人たちです。自分にはレジリエンスが足りない、几帳面さが足りない、他の人ならこなせている仕事に耐えるタフさが足りないと考えてしまいます。しかし研究が示すのは違うことで、ある意味では心地よくない事実です。仕事のほうが主な原因であることが多く、つまり直すべき場所は頭の中にはめったにない、ということです。

クリスティーナ・マスラックとマイケル・ライターは、なぜある職場では大量の燃え尽きが生まれ、別の職場では生まれないのかを、20年かけて探求しました。二人が出した答えは、人が必要とするものと仕事が与えるものの間にある六つのかみ合わなさの領域です。

1. 業務量。 単に時間の長さだけでなく、それに見合う回復の機会を超えた要求です。
2. 裁量。 仕事の進め方についての発言権が少なすぎる、あるいは責任に見合う権限がないことです。
3. 報酬。 お金だけでなく、評価や、努力が気づかれているという感覚も含みます。
4. 共同体。 孤立、慢性的な対立、あるいは味方になってくれないチームです。
5. 公正さ。 えこひいき、不公平な負荷の配分、説明のない決定です。
6. 価値観。 自分が正しいと思うことと矛盾することを求められる、あるいは仕事がもはや何の意味も持たなくなっていることです。

業務量は注目を集めやすく、実際に重要ですが、マスラックのデータは一貫して、皮肉な態度を最も強く予測するのは公正さと価値観のかみ合わなさであることを示しています。仕事が公正で価値あるものだと感じられれば、人は重い負荷を長く担うことができます。不公正さと無意味さは、人をすぐに消耗させます。

性格も一定の役割を果たしますが、多くの人が思うより小さなものです。完璧主義、断ることの難しさ、自己価値を成果に結びつけることはいずれもリスクを高めますが、それはたいてい、他の人よりも長くかみ合わなさを受け入れてしまうことによるものです。それは燃え尽きを引き起こすこととは違います。公正で人員も十分、本当の裁量もある仕事にいる完璧主義者は問題なくやっていけます。同じ人を、上に挙げたかみ合わなさが三つも四つもある仕事に置けば、結果は予測がつきます。

外から持ち込んでいるものの問題もあります。睡眠不足、運動不足、仕事以外の生活がないことは、いずれも使える回復の余地を狭め、同じ業務量をより重く感じさせます。これらは直す価値があり、睡眠と運動についてのノートでその方法を扱っています。しかし、かみ合わなさそのものを変えないままそれらだけを直すのは、穴の空いた船の水を汲み出すようなものです。しばらくは持ちこたえられますが。

六つの領域を取り上げ、それぞれを0（問題なし）から3（悪い）で採点してみましょう。本当に燃え尽きている人の多くは、少なくとも二つの領域で2以上のスコアがつき、リストを終える前にそれが何かを正確に言うことができます。その具体性こそが役に立つ部分です。「燃え尽きています」は治療法のない診断です。「業務量は問題ないが、何をしても評価されず、シフトが不公平だ」は三つの対話のリストです。

そのうえで、リストを三つの列に分けます。

• 自分だけで変えられること。 気づかないうちに延ばしていた勤務時間。習慣で出席している会議。誰にも頼まれていないのに引き受けていること。
• 助けを借りれば変えられること。 業務の範囲、優先順位、人員配置、役割の調整です。これには上司が必要で、上司に燃え尽きかけていることを伝える方法で、その対話をうまく進める方法を扱っています。
• 変わらないこと。 過重労働を評価する文化、えこひいきをする上司、もはや意義を信じられなくなった仕事の目的です。

もし重みの大部分が三つ目の列にあるなら、それは仕事の問題であり、どれだけレジリエンス研修を受けても変わりません。重みの大部分が最初の二つにあるなら、そこには計画が立てられます。燃え尽きからの回復プラン：「仕事を辞める」以外の選択肢で、それを順を追って示しています。

燃え尽きはチームや組織の中で伝染します。同じ職場で複数の人が同時に燃え尽きているなら、それは偶然でも複数の個人的な失敗でもありません。それは職場についての診断結果です。このシリーズの土台となる燃え尽き症候群とは？で初期のサインを、2分間のセルフチェックでどの次元が負荷を負っているかを扱っています。